处理好制度与人情的关系
处理好制度与人情的关系
有三个契机促成了戏剧性的变化：其一，因为之前的分歧、争论，1995年功权去美国管理分公司暂且回避一下。在那里他吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论，这带来了一个契机。另一个契机跟女人有关：当时张维迎在牛津，介绍了一个女人回到中国，就是张欣。维迎把我们公司1992年写的文章《披荆斩棘，共赴未来》给张欣看了，张欣要回国，我就让维迎介绍张欣和我认识。她回来以后在保利和我见了面，就算认识了。一个多月以后，我们去香港，张欣正在做投资银行，我们一行三四个人去她家里聚会，那次潘石屹跟张欣单独聊过一会儿，等我们回来以后，他们俩就谈恋爱了。于是又来了一个海外因素，张欣带来的价值观、对问题的看法都是西方的，认为不行就分嘛。张欣那时总在说我们的不是，她站在西方的文化立场上把我们全否定了，说我们太土了。虽然大家觉得这是对我们兄弟感情的一种伤害，但她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。
功权和潘石屹接受了这样的思想，开始说服我。如果我坚持，可能还是分不了。但这时又出现第三个契机，那时我也去了一趟美国，见到在加州的周其仁。我们聊了一个通宵，他爱听故事，我就哇啦哇啦地说，我讲了我们的问题，他就讲了“退出机制”和“出价原则”，这给我一个非常大的启发：不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。
——冯仑《野蛮生长》
万通出现大量的债务之后，进行了规模的收缩，这虽然解决了万通的危机，不过也带来了新的问题。那就是万通今后该怎样去走，万通的几个合伙人该如何继续合作。当时，有两种想法，其一是兄弟几个继续合作，稳健发展，让万通再次崛起；第二条路是大家分家。此时，每个人都已经在商场上摸爬滚打了许多年，早已经能够独当一面了。分家后大家各自单干，每人闯一片天地出来，到时候也能互相照应。
对于分家，冯仑开始是不愿意的，他是一个重感情的人，不仅希望几个风雨同舟的兄弟能够长时间在一起做事，更是害怕分家引起彼此的纠葛，以后连朋友都做不成。就在他摇摆的时候，引文中的三个因素，促使冯仑最终下定了决心，兄弟们单干。
不过，这决定虽然好做，但是具体实施的时候就难了。不管是亲人还是朋友，在一起做事的时候往往都能风雨同舟，可是一旦牵扯到利益的纠纷，就麻烦了。很多原本亲密的朋友会因此反目，也有很多互相关爱的亲兄弟因为分家大打出手。这是一个非常棘手的问题。
不过冯仑他们却很好地解决了这个问题，不但和平分家，彼此没有任何的抱怨，而且分开之后，大家还是好朋友。他们靠的就是人情与制度的结合。
确认分家之后，冯仑向众人提出了一个游戏规则，“以江湖方式进入，以商人方式退出。”这句话的意思是，大家是因江湖式的兄弟情和彼此的理想抱负走到一起的，现在要分家了，要用商人式的、规则鲜明的方式退出。退出的时候，有了明确的规则，也就不存在谁分的多，谁分的少的问题了。
不过虽然确定了具体的原则，在实施的过程中，冯仑他们也做了适当的调整。比如在利益分割的时候，他们并没有采取锱铢必较的方式，弄得十分精确。中国人是讲人情的，在这种情况下，如果弄得非常精确，难免会伤害几个同甘共苦的兄弟的感情。他们在利益分配上采取了较为粗放的方式，公司的资产平均分为六份，每人一份，这样就不存在谁多谁少的问题了。然后想走的人把自己的股份卖给不走的人，不走的则按照股份平均增加的方式持股。到最后，几个合伙人都离开了，而万通成了冯仑一个人的。
不过，虽然确定利益分成的时候较为粗放，在具体实施的过程中，却是十分正规化的。他们请了专业的律师，在分配的各个环节中，都严格按照法律程序走，一点也不掺杂人情。
开始的时候，还有人对这种做法不太适应，但很快，大家就都接受了。因为遵循严格的法律程序，避免了很多的麻烦。比如说，有些小的地方，不太容易计算的地方，如果用江湖式的兄弟情义的做法来拆分，就会很麻烦，大家都会出于情义而放弃这些，觉得计算太细了就没有情感可言了。而接受者也会是这样一个姿态，觉得不能要太多，否则对不起兄弟。这样推来让去，不仅浪费了时间，也容易留下一些隐患，比如大家都不是很在意某一块，从而导致没有对这一块进行评估和分割，将之扔到了一边，没有足够的重视，那么即使那一块有问题也无法发现，搞不好这问题就会影响公司以后的发展。而严格按照法律的程序来做，不仅降低了沟通成本，不会出现你推我让的现象，而且也相当于对公司进行了一次彻底的清查，哪里有问题自然就一目了然了。
万通的几个合伙人采用的这种方式是非常明智的，也是十分有效的。一个企业，不管是粗放式的还是精细化的，都必须注重制度和人情的平衡。如果一味强调人情，那么必然会失去效率，如果太过注重制度，那么必然会冷冰冰缺乏人情。只有两者结合之后，才能让公司这个集体既温暖又有效率，这是企业成长的关键。
靠着制度和人情的平衡，冯仑和他的合伙人成功分割了万通，却没有引起彼此间的不满，其他公司也一样，如果制度和人情平衡了，那么员工不仅能感受到情义，还愿意付出劳动。这样的公司必然是十分有竞争力的。
国外也有这样的事例，例如，美国的戈尔公司是一家外人看来较为奇怪的企业，他们公司赋予了员工极高的自由度。在戈尔公司内，员工可以自己选择工作的数量、项目完成时间以及具体的工作方式等。在一般人看来，这样的公司肯定是没有效率的，因为他们给了员工太大的空间，肯定会造成员工工作散漫的情况，但事实却并非如此。戈尔公司的员工不仅不散漫，反而有很高的工作热情，也有极高的工作效率。因为他们虽然不硬性规定员工的具体工作方式，但是却是有考核制度在的，而且，员工的工资直接跟绩效挂钩。这是一种人情和制度很好的结合，正是这种结合才让戈尔公司有了现在的成绩。
很多管理者都有一个错误的认识，并没有把自己的员工当成朋友，而当成了敌人，他们总是在想如果自己不规定得严格些，那么员工就会偷懒。由这一思维出发，就会制定出许多严格的、不近人情的制度来。这些制度束缚了员工，也自然让员工产生对抗的情绪，结果就是管理者防着员工偷懒，而员工则盯着管理者，趁他不备拼命偷懒。
但戈尔公司却不这么想。他们在工作方式上，给了员工极大的自由度，而在工作的结果上，制定了一定的制度。这样，员工可以选择自己最喜欢的方式工作，又会因为想要拿到更多的工资，从而去努力。工作中的自由给了他们更大的舒适感，因此，效率高也就不难理解了。
制定制度就是这样，要有侧重，在可能伤害人的感情的地方，要适当宽松，在涉及具体的利益计算的地方，要严格。因为如果前者严格，会伤害人的感情，造成对抗情绪，从而影响效率。如果后者宽松，会给人感觉公司不够正规，而且员工也会想，公司这种粗放的计算方式是否会因为计算不精确而让自己受到损失少拿了薪水，也会影响效率。戈尔公司的这一做法，正好将两方面都兼顾了，因此才会有好的效果。
而且，戈尔公司的业绩也确实是非常好的。他们的业务遍布全球，是该行业的龙头企业。
作为一个管理者，一定要认清一个事实，制度和人情并不是对立的，不是说讲究人情了就不讲究制度了，也不是说为了构建制度性的公司就可以忽视人情。二者是相互作用的，它们两个共同组成了公司的文化核心。一个好的管理者，必然是能够将制度和人情两者进行平衡，让它们完美结合的。这份结合就是管理者的竞争力，也是一家企业的竞争力。